Cinco trampas mentales que bloquean tu éxito en VUCA
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Durante los últimos 20 años, primero como ejecutivo y después como coach de ejecutivos, he aprendido que los seres humanos estamos muy bien diseñados… pero para una versión del mundo más antigua, menos interconectada y más predecible que la que vivimos ahora.
En la actual versión del mundo, donde es tan volátil, cambiante e incierto como nunca, necesitamos tomar parte de ese diseño mental y reconfigurarlo para que se adapte a este entorno VUCA tan complejo, y que tiene pinta de que lo va a ser todavía más.
Si lo conseguimos, no solo este nuevo mundo nos parecerá menos agobiante, sino que resolveremos mejor nuestros desafíos y retos (profesionales y personales), tendremos mejores relaciones, y hasta nos sentiremos mejor con nosotros mismos. Será mucho más probable que tengamos equipos y organizaciones más ágiles, proyectos de transformación más exitosos y, en definitiva, empresas más prósperas.
¿Qué parte del diseño hay que cambiar, por qué, y cómo hacerlo? Para ello, me apoyaré en el último libro de Jennifer Garvey Berger, Unlocking Leadership Mindtraps: How to Thrive in Complexity,el cual venimos trabajando en AddVenture durante los últimos dos años, tanto en carne propia como con nuestros clientes, y que hemos podido tamizar o complementar con nuestra propia experiencia.
Muchos de nuestros clientes se preguntan cuál es el cambio más importante que deben hacer para mostrar un liderazgo más competente en este mundo que nos ha tocado habitar. Y siempre nos piden que esa recomendación sea lo más concreta posible.
Pensamos que un giro copernicano en la vida de cualquier persona puede ser tomar conciencia de cómo nuestra biología nos hace caer en cinco trampas mentales. Estas son:
- La trampa de estar en lo cierto o de tener razón.
- La trampa de las historias simples.
- La trampa del acuerdo o del consenso.
- La trampa del control.
- La trampa de nuestro ego.
Entender cómo funcionan estas trampas y cómo escapar de ellas es una especie de superpoder que puede permitir que veamos nuevas oportunidades, encontrar nuevas soluciones y avanzar por la vida con más gracia y con menos angustia o ansiedad.
Estas trampas se han formado porque durante miles de años han favorecido nuestra adaptación a un entorno anterior, más predecible. En muchas ocasiones fueron atajos que nos permitieron sobrevivir y prosperar. Hoy, sin duda, también pueden ser un problema.
En todos los casos, con las cinco trampas que vamos a ver, el primer movimiento para poder escapar de cada una es darse cuenta de que esa trampa existe. Esto no es obvio. Pero una vez que reconocemos que existe, el segundo movimiento, mucho más complicado aún, es aceptar que nos afecta, que esa trampa nos atrapa con frecuencia y nos limita. Esto es imprescindible para dar el tercer movimiento, tomar una acción decidida para reducir su impacto negativo, superarla en cierto modo y encontrar el camino hacia la libertad.
Estos movimientos de desarrollo se ven favorecidos, potenciados y facilitados si los hacemos en compañía de otros, con su apoyo y colaboración. Por eso, mucho más potente que trabajarlos individualmente es hacerlo en equipo, junto a otros.
La trampa de estar en lo cierto o de tener razón.
Solo porque sentimos que estamos en lo cierto no implica que tengamos razón. Todos tendemos a mirar al mundo y creemos que lo vemos como es. En verdad, lo vemos como somos nosotros; y este es un gap tan grande como invisible. Y porque creemos en lo que vemos, pero no nos damos cuenta de lo que no percibimos, creemos estar en lo cierto sobre la mayoría de las cosas la mayor parte del tiempo.
Por otro lado, nuestra sensación de certeza sobre algo no es un proceso racional, sino una emoción, que tiene poco que ver con si estamos en lo cierto o no. Nuestro cerebro ha evolucionado para engañarnos sobre esto. Cuando sentimos que tenemos certeza sobre algo y alguien nos pregunta por qué, rápidamente ofrecemos una razón, o varias, explicando nuestras acciones. Lo que los psicólogos han descubierto, una y otra vez, es que esas razones son «justificaciones tras la decisión»,más que un proceso racional de toma de decisión previo.
Cuando tomas consciencia de que tu sentido de certeza es más una emoción que un proceso racional empiezas a entender mejor lo que ocurre en el mundo, y tú personalmente ya has ganado casi la mitad de la batalla.
Y para añadir más dificultades, nuestro sentido automático de sentirnos en lo cierto también orienta o selecciona aquello que encontramos. Reduce nuestra curiosidad y apertura a nuevos datos o posibilidades. Aunque te sientes bien al creer que tienes razón, esto te cierra a algunos de nuestros mejores rasgos humanos: apertura, curiosidad, asombro…
La trampa de las historias simples.
Nuestro deseo de una narrativa simple nos ciega a las narrativas más reales. Una de las cosas que nos definen como humanos es nuestra inclinación hacia las historias. Nos encantan, tanto explicarlas como escucharlas. En ellas encontramos respuestas a nuestras preguntas más inquietantes. Las narrativas han unido tribus, religiones, sociedades. Nos han aportado solaz y sentido. Nos han liberado de la ansiedad que generan algunas preguntas existenciales sobre grandes temas en nuestra corta vida.
Nos encanta trenzar y conectar acontecimientos de modo que parece que uno lleva al otro de modo claro y orgánico. Cuando miramos atrás hacia algo, somos capaces de contar una historia coherente sobre ello que nos parece obvia y evidente, y ahí está el gran problema.
La buena noticia es que estamos perfectamente cableados para las historias; la mala noticia es que las historias automáticas que creamos probablemente son demasiado simples y sesgadas para un mundo tan complejo como el que afrontamos.
No nos damos cuenta de cuán simple es la historia que nos contamos, no nos damos cuenta de que la propia historia que creamos da forma a lo que percibimos, a nuestras conclusiones. El problema es doble:
- La historia no era tan clara, limpia o evidente cuando las cosas ocurrían; y
- Solemos utilizar esa misma habilidad cuando proyectamos hacia el futuro, lo que es muy arriesgado en tiempos tan cambiantes y complejos, porque no tienes ni idea de cuál de las muchas posibilidades emergerá.
En definitiva, mirando hacia atrás creamos en nuestra memoria historias simples (fáciles y cómodas de recordar y compartir) y proyectamos hacia el futuro guiones igualmente simples. En ambos casos, es muy probable que nos estemos equivocando.
No es que las historias sencillas sean inútiles. A veces son muy útiles. El problema, la trampa, está en no darnos cuenta de que estamos cayendo en ella
La trampa del acuerdo o del consenso.
El anhelo de encontrar alineamiento nos impide el acceso a buenas ideas. Durante muchos años, nuestra supervivencia como familia o tribu dependía de hacer juicios rápidos junto a otras personas. ¿Estás conmigo o contra mí? Si estamos en la misma tribu, necesitamos estar razonablemente de acuerdo en cosas importantes si queremos sobrevivir.
De hecho, la conexión con otros es tan importante que nuestros cerebros han evolucionado para experimentar como algo similar el dolor social y el dolor físico. Esta cualidad de buscar el acuerdo ha sido una bendición para nuestra especie. Nuestra capacidad para alinearnos y crear resultados juntos ha posibilitado mucho de lo que nos hace grandes.
A la vez, el conflicto ha sido con frecuencia bastante nefasto, con consecuencias negativas. En muchas ocasiones, el desacuerdo ha llevado a la polarización que ha creado muchos conflictos del tipo «nosotros-y-ellos».
Sin embargo, en tiempos de complejidad, de incertidumbre y cambios rápidos, demasiado acuerdo o alineamiento, o también demasiada polaridad, se convierten en un problema.
Estar demasiado de acuerdo o alineados, aunque es agradable, nos lleva a seguir caminos estrechos en vez de ampliar o expandir nuestro espacio de posibles soluciones. Hace más difícil poder crear y acceder a un amplio abanico de posibilidades que nos prepare mejor para lo que el incierto futuro nos demande.
Con la complejidad de este mundo VUCA, necesitamos diversidad de experiencias, de enfoques, de ideas, y necesitamos aprender mejor cómo gestionar el conflicto en nuestro beneficio, en vez de evitarlo. Las experiencias de «armonía artificial» que se dan en los equipos de dirección son demasiadas, e empobrecedoras.
Otra dimensión de la trampa del acuerdo es que, cuando no es posible, si no vemos cómo llegar a un pacto ni siquiera con concesiones, nuestra tendencia es a abandonar toda posibilidad de cesión, cerrarnos aún más en nuestro grupo, e irnos al extremo o a la polarización.
La trampa del control.
Intentar controlar las cosas limita tu influencia. Los humanos nos sentimos bien cuando controlamos. Los líderes procuran estar encima de presupuestos, procesos, resultados, comportamientos… y con frecuencia son recompensados por ello (o cuando parece que lo hacen).
De hecho, esa imagen de sentir que uno tiene el control, de que ha planificado los pasos para dar y todas las contingencias, está asociada desde hace mucho tiempo al arraigado arquetipo de lo que es un líder. Nos guste o no, ese arquetipo nos afecta a todos. Esto implica que, si no parecemos o sentimos que controlamos, tememos que en el fondo no estamos liderando nada (solo dejamos que la vida nos ocurra).
En situaciones de complejidad, sin embargo, no podemos controlar lo que va a suceder; hay demasiadas interrelaciones y partes interconectadas. Y como los resultados complejos (y relevantes) son difíciles de producir, de crear y de medir, las personas a menudo los sustituimos o representamos con objetivos o KPI simplistas e incluso perjudiciales para lo que queremos conseguir en realidad.
Cuando nos queremos centrar en conseguir resultados significativos, complejos e interconectados, nuestro liderazgo demanda el enfoque contraintuitivo de soltar el control para poder crear las condiciones para que ocurran las cosas importantes y relevantes, en no pocos casos con mejores resultados o beneficios adicionales a los imaginados en principio.
La trampa de nuestro ego.
Atrapados en nuestra identidad actual, en quién creemos ser, no podemos avanzar hacia la persona en la que nos podríamos convertir. Aunque difícilmente lo admitimos a otros o incluso a nosotros mismos, casi todos dedicamos una gran cantidad de energía a proteger nuestros aparentemente frágiles egos.
Aunque los humanos tenemos un impulso natural hacia el cambio, también tendemos a creer que hemos cambiado mucho en el pasado (normalmente a mejor), pero que no vamos a cambiar mucho más en el futuro.
Esta evidencia se ha mostrado en todos los grupos de edad. Esto nos impulsa de modo más o menos inconsciente a mostrar una fuerte y sólida respuesta reactiva para proteger a la persona que creemos que somos hoy (nuestra identidad, a nuestros ojos y a los ojos de los demás).
Esta protección es posiblemente la mayor causa de recursos desperdiciados en casi cualquier organización actual. Viene de la tendencia natural en todos nosotros de preservar nuestra reputación, tratando de mostrar nuestra mejor versión, y ocultando a los demás (y a nosotros mismos) nuestras deficiencias, errores y limitaciones.
Cuando intentamos defender nuestro ego en lugar de crecer, cambiar y mejorar, mostramos un comportamiento disfuncional que no nos ayuda a prosperar en el mundo que emerge constantemente.
Pablo Tovar
Coaching Ejecutivo - Facilitador de procesos de transformación en VUCA