Cinco trampas mentais que bloquean o teu éxito en VUCA

Durante os últimos 20 anos, primeiro como executivo e despois como coach de executivos, aprendín que os seres humanos estamos moi ben deseñados… pero para unha versión do mundo máis antiga, menos interconectada e máis predicible que a que vivimos agora.

Na actual versión do mundo, onde este é tan volátil, cambiante e incerto como nunca, necesitamos tomar parte dese deseño mental e reconfiguralo para que se adapte a esta contorna VUCA tan complexa, e que ten pinta de que o vai a ser máis aínda.

Se o conseguimos, non só este novo mundo nos parecerá menos abafante, tamén resolveremos mellor os nosos desafíos e retos (profesionais e persoais), teremos mellores relacións, e sentirémonos mellor con nós mesmos. Será moito máis probable que teñamos equipos e organizacións máis áxiles, proxectos de transformación con máis éxito e, en definitiva, empresas máis prósperas.

Que parte do deseño hai que cambiar, por que, e como facelo? Para iso apoiareime no último libro de Jennifer Garvey Berger, , Unlocking Leadership Mindtraps: How to Thrive in Complexity, que traballamos en AddVenture durante os últimos dous anos, tanto en carne propia como cos nosos clientes, e que puidemos peneirar ou complementar coa nosa propia experiencia.

Moitos dos nosos clientes pregúntanse cal é o cambio máis importante que deben facer para mostrar un liderado máis competente neste mundo que nos tocou habitar. E sempre nos piden que esa recomendación sexa o máis concreta posible.

Pensamos que un xiro copernicano na vida de calquera persoa pode ser tomar conciencia de como a nosa bioloxía nos fai caer en cinco trampas mentais. Estas son:

A trampa de estar no certo ou de ter razón.
A trampa das historias simples.
A trampa do acordo ou do consenso.
A trampa do control.
A trampa do noso ego.

Entender como funcionan estas trampas e como fuxir delas é unha especie de superpoder que pode permitir ver novas oportunidades, atopar novas solucións e avanzar pola vida con máis graza e con menos angustia ou ansiedade.

Estas trampas formáronse porque durante miles de anos favoreceron a nosa adaptación nunha contorna anterior, máis predicible. En moitas ocasións foron atallos que nos permitiron sobrevivir e prosperar. Hoxe, sen dúbida, tamén poden ser un problema.

En todos os casos, coas cinco trampas que imos ver, o primeiro movemento para poder escapar de cada unha é decatarse de que esa trampa existe. Isto non é obvio. Pero unha vez que recoñecemos que existe, o segundo movemento, moito máis complicado aínda, é aceptar que nos afecta, que esa trampa nos atrapa con frecuencia e limítanos. Isto é imprescindible para dar o terceiro movemento, tomar unha acción decidida para reducir o seu impacto negativo, superala en certo xeito e atopar o camiño cara á liberdade.

Estes movementos de desenvolvemento vense favorecidos, potenciados e facilitados se os facemos en compañía doutros, co seu apoio e colaboración. Por iso, moito máis potente que traballalos individualmente é facelo en equipo, xunto a outros.

A trampa de estar no certo ou de ter razón.

Só porque sentimos que estamos no certo, non implica que teñamos razón. Todos tendemos a mirar ao mundo e cremos que o vemos como é. En verdade, vémolo como somos nós; e este é un gap tan grande como invisible. E porque cremos no que vemos, mais non nos decatamos do que non percibimos, cremos estar no certo sobre a maioría das cousas a maior parte do tempo.

Por outra banda, a nosa sensación de certeza sobre algo non é un proceso racional, senón unha emoción, que ten pouco que ver con se estamos no certo ou non. O noso cerebro evolucionou para enganarnos sobre iso. Cando sentimos que temos certeza sobre algo e alguén nos pregunta por que, rapidamente ofrecemos unha razón, ou varias, explicando as nosas accións. O que os psicólogos descubriron unha e outra vez é que esas razóns son «xustificacións tras a decisión», máis ca un proceso racional de toma de decisión previo.

Cando tomas consciencia de que o teu sentido de certeza é máis unha emoción ca un proceso racional comezas a entender mellor o que ocorre no mundo, e ti persoalmente xa gañaches case a metade da batalla.

E para engadir máis dificultades, o noso sentido automático de sentirnos no certo tamén orienta ou selecciona aquilo que atopamos. Reduce a nosa curiosidade e abertura a novos datos ou posibilidades. Aínda que te sentes ben ao crer que tes razón, isto péchate a algúns dos nosos mellores trazos humanos: abertura, curiosidade, asombro…

A trampa das historias simples.

O noso desexo por unha narrativa simple céganos ás narrativas máis reais. Unha das cousas que nos definen como humanos é a nosa inclinación cara ás historias. Encántannos, tanto explicalas como escoitalas. Nelas atopamos respostas ás nosas máis inquietantes preguntas. As narrativas uniron tribos, relixións, sociedades. Achegáronnos solaz e sentido. Liberáronnos da ansiedade que xeran algunhas preguntas existenciais sobre grandes temas na nosa curta vida.

Encántanos trenzar e conectar acontecementos de modo que parece que un leva ao outro de modo claro e orgánico. Cando miramos atrás cara a algo, somos capaces de contar unha historia coherente sobre iso que nos parece obvia e evidente, e aí está o gran problema.

A boa noticia é que estamos perfectamente preparados para as historias; a mala noticia é que as historias automáticas que creamos son probablemente demasiado simples e nesgadas para un mundo tan complexo como o que afrontamos.

Non nos decatamos do simple que é a historia que nos contamos, non nos decatamos de que a propia historia que creamos dá forma ao que percibimos, ás nosas conclusións. O problema é dobre:

A historia non era tan clara, limpa ou evidente cando as cousas ocorrían; e

Adoitamos utilizar esa mesma habilidade cando proxectamos cara ao futuro, o que é moi arriscado en tempos tan cambiantes e complexos, porque non tes nin idea sobre cal das moitas posibilidades emerxerá.

En definitiva, mirando cara atrás creamos na nosa memoria historias simples (fáciles e cómodas de lembrar e compartir) e proxectamos cara ao futuro guións igualmente simples. En ambos os casos, é moi probable que esteamos a equivocarnos.

Non é que as historias sinxelas sexan inútiles. Ás veces son moi útiles. O problema, a trampa, está en non decatarnos de que estamos a caer nela.

A trampa do acordo ou do consenso.

O anhelo de atopar aliñamento impídenos o acceso a boas ideas. Durante moitos anos, a nosa supervivencia como familia ou tribo dependía de facer xuízos rápidos xunto a outras persoas. Estás comigo ou contra min? Se estamos na mesma tribo, precisamos estar razoablemente de acordo en cousas importantes se queremos sobrevivir.

De feito, a conexión con outros é tan importante que os nosos cerebros evolucionaron para experimentar como algo similar a dor social e a dor física. Esta calidade de buscar o acordo foi unha bendición para a nosa especie. A nosa capacidade para aliñarnos e crear resultados xuntos posibilitou moito do que nos fai grandes.

Ao tempo, o conflito foi con frecuencia bastante nefasto con consecuencias negativas. En moitas ocasións, o desacordo levou á polarización que creou moitos conflitos do tipo «nós-e-eles».

Con todo, en tempos de complexidade, de incerteza e cambios rápidos, demasiado acordo ou aliñamento, ou tamén demasiada polaridade, convértense nun problema.

Estar demasiado en acordo ou aliñados, aínda que é agradable, lévanos a seguir camiños estreitos no canto de ampliar ou expandir o noso espazo de posibles solucións. Fai máis difícil poder crear e acceder a un amplo abano de posibilidades que nos prepare mellor para o que nos demande o incerto futuro.

Coa complexidade deste mundo VUCA, precisamos diversidade de experiencias, de enfoques, de ideas, e precisamos aprender mellor como xestionar o conflito no noso beneficio, en lugar de evitalo. As experiencias de «harmonía artificial» que se dan nos equipos de dirección son demasiadas, e empobrecedoras.

Outra dimensión da trampa do acordo é que, cando este non é posible, se non vemos como chegar a un pacto nin sequera con concesións, a nosa tendencia é a abandonar toda posibilidade de cesión, pecharnos aínda máis no noso grupo, e ir ao extremo ou á polarización.

A trampa do control.

Tentar controlar as cousas limita a túa influencia. Os humanos sentímonos ben cando controlamos. Os líderes procuran estar por riba de orzamentos, procesos, resultados, comportamentos… e con frecuencia son recompensados por iso (ou cando parece que o fan).

De feito, esa imaxe de sentir que un ten o control, de que planificou os pasos para dar e todas as continxencias, está asociada desde hai moito tempo ao arraigado arquetipo do que é un líder. Gústenos ou non, ese arquetipo aféctanos a todos. Isto implica que, se non parecemos ou sentimos que controlamos, tememos que no fondo non estamos a liderar nada (só deixamos que a vida nos ocorra).

En complexidade, con todo, non podemos controlar o que vai acontecer; hai demasiadas interrelacións e partes interconectadas. E como os resultados complexos (e relevantes) son difíciles de producir, de crear e de medir, as persoas adoitamos substituílos ou representalos con obxectivos ou KPI simplistas e mesmo prexudiciais para o que queremos conseguir en realidade.

Cando nos queremos centrar en conseguir resultados significativos, complexos e interconectados, o noso liderado demanda o enfoque contra intuitivo de soltar o control para poder crear as condicións para que ocorran as cousas importantes e relevantes, en non poucos casos con mellores resultados ou beneficios adicionais aos imaxinados en principio.

A trampa do noso ego.

Atrapados na nosa identidade actual, en quen cremos ser, non podemos avanzar cara á persoa na que nos poderiamos converter. Aínda que dificilmente o admitimos a outros ou mesmo a nós mesmos, case todos dedicamos unha gran cantidade de enerxía para protexer os nosos aparentemente fráxiles egos.

Aínda que os humanos temos un impulso natural cara ao cambio, tamén tendemos a crer que cambiamos moito no pasado (normalmente a mellor) mais que non imos cambiar moito máis no futuro.

Esta evidencia mostrouse en todos os grupos de idade. Iso impúlsanos de xeito máis ou menos inconsciente a mostrar unha forte e sólida resposta reactiva para protexer a persoa que cremos que somos hoxe (a nosa identidade, aos nosos ollos e aos ollos dos demais).

Esta protección é posiblemente a maior causa de recursos desperdiciados en case calquera organización actual. Vén da tendencia natural en todos nós de preservar a nosa reputación, tratando de mostrar a nosa mellor versión, e ocultando aos demais (e a nós mesmos) as nosas deficiencias, erros e limitacións.

Cando tentamos defender o noso ego en lugar de medrar, cambiar e mellorar, mostramos un comportamento disfuncional que non nos axuda a prosperar no mundo que emerxe constantemente.

Pablo Tovar

Coaching Ejecutivo - Facilitador de procesos de transformación en VUCA