Liderar sin presencialidad se ha convertido, de unos años a esta parte, en uno de los mayores desafíos para la mayoría de los líderes y responsables de equipo, sobre todo para aquellos profesionales de la Generación X que hace ya tiempo cumplieron la cuarentena.

Una vez que ya vemos en la lejanía, por el espejo retrovisor de la historia, la crisis humanitaria que supuso la COVID-19, ahora sabemos que supuso el fichaje más eficiente que pudieron realizar las empresas para impulsar la transformación digital en sus organizaciones. Una de las consecuencias inmediatas (e inevitables) fue la proliferación del teletrabajo en todas las tareas desempeñadas por los «white collar», es decir, todos aquellos que utilizan un teclado conectado en red para trabajar, muchos de los cuales no han regresado a sus oficinas físicas.

Con esta nueva forma de trabajar se ha abierto un escenario laboral inédito que ha puesto de manifiesto ancestrales culturas organizacionales que aún imperan en buena parte de las grandes compañías con solera y, también, en determinadas empresas familiares heredadas de padres a hijos a lo largo de generaciones.

Algunas compañías tecnológicas que han estado a la vanguardia en la implementación de esta nueva forma de trabajar «se han pasado de frenada» y, aduciendo una bajada de la productividad, han empezado a limitar el tiempo de trabajo de sus empleados desde casa.

¿Dónde se encuentra el punto de equilibrio de esta nueva forma de trabajar para conseguir ratios de productividad deseables, al tiempo que se apuesta por la seducción del talento de las nuevas generaciones?

Mi expectativa, y mi apuesta, es que el teletrabajo será un efímero puente entre la manera tradicional de trabajar y lo que cada vez demanda más el nuevo presente de dichas empresas, una actitud permanente de trabajo y disfrute solapado donde no hay horarios definidos para una ni para otra cosa, al menos, en sectores y empresas cuyo contenido laboral no dependa de horarios al público o pertenezcan a un entorno industrial con productividad continua.

El puesto de trabajo «ha muerto». Ya no es un sitio al que ir o un horario que cumplir. El puesto de trabajo ahora es una serie de tareas a realizar y unos objetivos que cumplir y da igual cuándo y desde dónde lo hagamos. A eso yo le llamo omnitrabajo. No desconecto del trabajo porque también, de manera intermitente, estoy conectado con el placer y con esas otras tareas ajenas a la empresa que dan sentido a mi vida.

Muchos millennials y algunos jóvenes de la generación Z, incorporados ya al mercado laboral, no buscan un puesto fijo, sino que pertenecen a la «tribu» de los gigonomics, esos profesionales expertos en determinadas áreas que trabajan por proyectos en diferentes compañías de forma temporal, solo mientras sientan que aportan valor con esa especialización, con la que están apasionados y se divierten.

Aceptar y practicar con éxito el omnitrabajo supone un cambio de actitud y la incorporación de nuevos comportamientos. Esa nueva mentalidad impacta directamente en el compromiso de los profesionales con sus empresas, disparando su disfrute emocional y consiguiendo éxitos que se hacen sostenibles en el tiempo.

El reto para cualquier líder es enorme. Está ante la oportunidad de convertirse en el principal driver de una nueva cultura organizacional a la que se llegará sólo si se proponen cambios valientes acompañados de una persistente autocrítica.

El líder que lo consiga alimentará el compromiso de los profesionales con sus empresas e impactará en su motivación y en la cuenta de resultados. Se trata de un escenario muy abierto, sin horarios rígidos, sin limitaciones de espacio. Desde cualquier lugar y a cualquier hora.

El desafío es ilusionar a los trabajadores con un proyecto y conectarlos con un propósito profesional alineado con el suyo propio de vida, y los líderes sólo lo conseguirán si tienen en cuenta las ambiciones y los temores individuales; en definitiva, si son capaces de humanizar las empresas.

Con este fin, la palabra clave es adaptación.

El mundo ha cambiado, así que remanguémonos y construyamos una nueva realidad que se convierta en nuestra casa.

Algunos managers con los que comparto estas reflexiones se lamentan por no disponer de los recursos de interacción social de los que disponían antes de la pandemia. El café de por la mañana en el office de la planta, los lunes a primera hora compartiendo aventuras y anécdotas familiares del fin de semana, las interminables reuniones hasta que cae la noche…, etc.

Muchas de esas cosas ya se hacen de manera diferente. Que les pregunten a las generaciones post-millennials si es posible socializar a través de la tecnología. Lo que ocurre es que la mayoría de los lamentos y reflexiones que todavía se escuchan provienen de generaciones pre-millennials.

Las pantallas son excelentes transmisores de emociones porque las conducen del cristal a la piel. ¿A quién no se le escapó una lágrima frente a una pantalla durante la pandemia?

En este nuevo contexto la cohesión es posible y hasta de mayor alcance. En entornos de presencialidad las relaciones son endogámicas y se cultivan fundamentalmente entre aquellos con los que se comparte espacio en la oficina. En la virtualidad del teletrabajo la socialización no tiene límites. Se puede practicar con compañeros de ciudad o de país, pero también con otros que quizá vivan a miles de kilómetros de distancia.