No podemos evitar el conflicto

Nuestra condición de seres sociales e interdependientes está presente a lo largo de toda nuestra vida. Debido a ello, los seres humanos casi siempre necesitamos de la cooperación de los demás para satisfacer nuestros intereses, por eso vivimos en comunidades, para asegurar nuestro bienestar y prosperidad. Pero esta vida en sociedad lleva también aparejada la tensión y confrontación constantes y connaturales a la convivencia. En nuestra naturaleza compleja y paradójica coexisten lo bueno y lo malo. Tanto podemos sacar lo mejor de nosotros ayudando a los demás como convertirnos en cosificadores del otro al servicio de nuestros intereses. Vivimos en una constante contradicción, lo que Kant denominó la insociable sociabilidad o la inclinación a formar sociedad que, sin embargo, va unida a una resistencia constante que amenaza disolverla (1784). Tanto podemos sacar lo mejor de nosotros ayudando a los demás como convertirnos en cosificadores del otro al servicio de nuestros intereses. Vivimos en una constante contradicción, lo que Kant denominó la insociable sociabilidad o la inclinación a formar sociedad que, sin embargo, va unida a una resistencia constante que amenaza disolverla (1784).

Del mismo modo, en el ámbito laboral, los grupos de trabajo y los equipos están formados por personas que interactúan entre sí y que a su vez son distintas, lo cual puede ser una experiencia enriquecedora o convertirse en fuente de problemas interpersonales, capaces de originar malestar en el conjunto de la organización y afectar negativamente al rendimiento.

El mobbing NO es un conflicto

Es importante distinguir el conflicto del acoso laboral o mobbing. El conflicto es la interacción de personas interdependientes que perciben objetivos incompatibles e interferencias mutuas en la consecución de esos objetivos. (Folger, 1997). El mobbing no tiene nada que ver con la naturaleza conflictiva que emana de nuestra condición de seres sociales. En él no se da una contraposición de intereses, no hay discrepancias, ni objetivos distintos que se puedan conciliar, sino que se trata de actitudes unilaterales abusivas y de violencia encubierta en el entorno laboral ejercidas sobre otra persona, sean relaciones horizontales (entre iguales o de la misma categoría laboral) o verticales (de distinta escala jerárquica), y cuyo objetivo es dañarla psicológicamente, desprestigiarla y, en definitiva, hacerle la vida imposible. Es importante la diferenciación porque a estas situaciones de acoso no se pueden extrapolar las herramientas de resolución de conflictos y de negociación, ya que se trata de conductas que, de no poder evitarse, han de ser sancionadas.

¿Cómo nos relacionamos con el conflicto?

Solemos adoptar distintas respuestas o actitudes ante el conflicto dependiendo de la personalidad de cada uno, de nuestras habilidades sociales y comunicativas, de los intereses y valores que estén en juego o de la fortaleza del vínculo entre las partes en conflicto. Si lo que nos interesa es la salvaguarda exclusiva de nuestros intereses por encima de los del otro, competimos. Colaboramos cuando deseamos satisfacer nuestros propósitos y también los de nuestro interlocutor para facilitar así un acuerdo. La acomodación consiste en anteponer los intereses del otro por encima de los nuestros. Y si no queremos que la situación cambie y nos resulta indiferente el interés del otro, entramos en la evitación.

La experiencia nos demuestra que la actitud evasiva ante el conflicto no es útil para resolverlo. Ya sea por miedo, por inseguridad o por simple dejadez, esperar que el paso del tiempo se encargue de cambiar alguno de los elementos que originaron el conflicto y todo vuelva a su cauce no suele funcionar. En conflictología existe el aforismo de que los conflictos nunca se resuelven solos, aunque se bastan por sí mismos para estropearlo todo.

¿Hablando se entiende la gente?

Como otros muchos refranes y dichos populares, parece sentenciar una máxima irrefutable. De lo que no cabe duda es de que sin hablar es muy difícil que las personas podamos entendernos, aunque, paradójicamente, esta práctica tan disfuncional de dejarse de hablar cuando somos incapaces de resolver un conflicto con otra persona es más habitual de lo deseable, igual que la de cargar la responsabilidad en el otro/otra, acuñando expresiones como «con él/ella no se puede hablar», «no hay quien lo/la entienda», «con él/ella es imposible llegar a un acuerdo» …etc.

Se dice que «la distancia más grande entre dos personas es el malentendido». Esto lleva a otro de los grandes baches en la comunicación y, por ende, en la ardua tarea de entenderse, como es el malentendido. Y es que la comunicación está plagada de subjetividad, que se traduce muchas veces en sobreentendidos o suposiciones que son los responsables de que surjan malentendidos. ¿En cuántas ocasiones sobreentendemos información que no se parece en nada a lo que nos han querido transmitir? Interpretamos informaciones o hechos convencidos de que estamos en lo cierto, sin ser conscientes de que nuestra mente filtra la información a través del tamiz de sesgos, prejuicios, creencias y valores que van configurando un relato que a veces difiere bastante de la realidad.

Ciertamente, solemos apelar de forma excesivamente optimista al diálogo como la panacea para resolver nuestras discrepancias; sin embargo, la comunicación, a pesar de ser una necesidad del ser humano, entraña mucha complejidad, no solo porque somos diferentes, sino también porque nos educan más en la competitividad que en la cooperación, la cultura del acuerdo, el diálogo y la paz.

Lo curioso es que, queramos o no, hablando o sin hablar, transmitimos información todo el tiempo. Como decía Paul Watzlawick, Teoría de la comunicación humana (1971) «no se puede no comunicar». No solo comunican las palabras que elegimos, sino el tono que empleamos, el ritmo de voz, los gestos que lo acompañan, las pausas, los silencios y, cómo no, los hechos.

De ahí que hablando no siempre se entienda la gente. Podemos pasarnos horas y horas hablando sin que exista un auténtico diálogo, intercambiando monólogos o arrojando reproches y antiguos agravios sin llegar a ningún entendimiento e, incluso, agravando el problema y estableciendo más distancia con nuestro interlocutor.

El deseo de entenderse

A pesar de la complejidad de la comunicación, los conflictólogos apuestan por el buen uso de la palabra para salvar los obstáculos en las relaciones: preguntar, intercambiar argumentos, escuchar, negociar… etc. Gracias a ello podemos asimilar la alteridad, el punto de vista del otro, y suavizar las divergencias que nos separan. Este diálogo constructivo, como toda habilidad social, necesita entrenamiento, pero también requiere, necesariamente, una predisposición al entendimiento y la concordia, dejando de lado los egos y enfocándose hacia el futuro. Esta predisposición para resolver un conflicto lleva aparejada la bondad en el diálogo: buscar el momento apropiado, el cuidado en la elección de las palabras y las intenciones, excluyendo aquellos términos que podrían lesionar la humanidad o la dignidad del interlocutor, la escucha activa y el compromiso en la búsqueda de soluciones.

El filósofo y escritor José Miguel Valle, en su ensayo El triunfo de la inteligencia sobre la fuerza. Una ética del diálogo (2017), sostiene que «la palabra es la distancia más corta entre dos cerebros que desean entenderse, pero también puede ser la distancia más larga entre dos cerebros separados apenas por unos centímetros. Para que dos personas se entiendan es prioritario que deseen entenderse. En ese deseo o predisposición a entenderse está la clave. La predisposición a solucionar un conflicto lleva en sí misma una elevada cantidad de la posible solución del conflicto».».

En 2012, investigadores de Google realizaron un estudio al que llamaron «Proyecto Aristóteles», para descubrir los secretos de los equipos efectivos en la compañía, llegando a la interesante conclusión de que la excelencia de los equipos nada tiene que ver con la individualidad de las personas, ni su inteligencia, ni con el poder de un líder, sino con la calidad de las relaciones entre sus miembros. Los equipos de alto rendimiento tenían una sensibilidad social mayor que el resto, siendo capaces de reconocer cómo pensaban o sentían sus compañeros sin siquiera hablar. Se demostró que las formas de trabajo pueden mejorar si existen entornos de confianza y esto requiere trabajar la comunicación y fomentar valores éticos como el respeto, la generosidad y la empatía que propicien ambientes seguros para mejorar el bienestar de las personas.

En una interesante entrevista, el célebre neurocientífico Howard Gardner, autor de la teoría de las inteligencias múltiples, destaca el titular «Una mala persona no llega nunca a ser buen profesional». El autor se refiere a que «para alcanzar la excelencia es necesario ir más allá de satisfacer el ego personal, la propia ambición o la avaricia. Se requiere un compromiso con objetivos que van más allá de las necesidades propias, dirigido a servir las de todos. Y eso exige ética»..

El papel de la mediación en el entorno laboral.

Los medios alternativos de gestión y solución de conflictos refrendan estas ideas. Intentan que cada una de las partes vea en la otra la misma condición humana que solicitan para sí, porque de lo contrario el diálogo fracasa. De ahí la necesidad de idear métodos o fórmulas que nos ayuden a rebajar y neutralizar las tensiones provocadas por los choques y desequilibrios que se generan en las interacciones. Uno de ellos es la mediación, que ofrece el espacio óptimo para una gestión no adversarial del conflicto, posibilitando su transformación y, en su caso, su resolución en interés de todas las partes implicadas en el mismo, particularmente, cuando se trata de relaciones periódicas y perdurables en el tiempo, como son las que se establecen en las empresas o centros de trabajo. A través de la mediación se mejora la comunicación, se refuerza la confianza entre las personas y se las empodera para que sean capaces de conversar y resolver así sus diferencias, aunando esfuerzo en la búsqueda de soluciones creativas. Se logra una participación activa de todas las partes, los protagonistas del conflicto son escuchados y de esta forma pueden sentirse reconocidos y revalorizados, por lo que aumenta su compromiso en la búsqueda de soluciones, lo que contribuye a crear entornos profesionales y laborales saludables en los que las personas se encuentren más satisfechas y se reduzca el riesgo de fragmentación de la organización.

Silvia Villar

Procuradora/Mediadora