Non podemos evitar o conflito

Compartir

A nosa condición de seres sociais e interdependentes está presente ao longo de toda a nosa vida. Debido a iso, os seres humanos case sempre precisamos a cooperación dos demais para satisfacer os nosos intereses, por iso vivimos en comunidades, para asegurar o noso benestar e prosperidade. Mais esta vida en sociedade leva tamén aparellada a tensión e confrontación constantes e connaturais á convivencia. Na nosa natureza complexa e paradoxal coexiste o bo e o malo. Tanto podemos sacar o mellor de nós axudando os demais como converternos en cousificadores do outro ao servizo dos nosos intereses. Vivimos nunha constante contradición, o que Kant denominou a insociable sociabilidade ou a inclinación para formar sociedade que, con todo, vai unida a unha resistencia constante que ameaza disolvela (1784).

Do mesmo xeito, no ámbito laboral, os grupos de traballo e os equipos, están formados por persoas que interactúan entre si e que á súa vez son distintas, o cal pode ser unha experiencia enriquecedora ou converterse en fonte de problemas interpersoais capaces de orixinar malestar no conxunto da organización e afectar negativamente o rendemento.

O mobbing NON é un conflito

É importante distinguir o conflito do acoso laboral ou mobbing. O conflito é a interacción de persoas interdependentes que perciben obxectivos incompatibles e interferencias mutuas na consecución deses obxectivos. (Folger, 1997). O mobbing non ten nada que ver coa natureza conflitiva que emana da nosa condición de seres sociais. Nel non se dá unha contraposición de intereses, non hai discrepancias, nin obxectivos distintos que se poidan conciliar, senón que se trata de actitudes unilaterais abusivas e de violencia encuberta na contorna laboral exercidas sobre outra persoa, sexan relacións horizontais (entre iguais ou da mesma categoría laboral) ou verticais (de distinta escala xerárquica), e cuxo obxectivo é danala psicoloxicamente, desprestixiala e, en definitiva, facerlle a vida imposible. É importante a diferenciación porque a estas situacións de acoso non se poden extrapolar as ferramentas de resolución de conflitos e de negociación, xa que se trata de condutas que, de non poder evitarse, deben ser sancionadas.

Como nos relacionamos co conflito?

Adoitamos adoptar distintas respostas ou actitudes ante o conflito dependendo da personalidade de cada un, das nosas habilidades sociais e comunicativas, dos intereses e valores que estean en xogo ou da fortaleza do vínculo entre as partes en conflito. Se o que nos interesa é a salvagarda exclusiva dos nosos intereses por encima dos do outro, competimos. Colaboramos cando desexamos satisfacer os nosos propósitos e tamén os do noso interlocutor para facilitar así un acordo. A acomodación consiste en antepoñer os intereses do outro por encima dos nosos. E, se non queremos que a situación cambie e nos resulta indiferente o interese do outro, entramos na evitación.

A experiencia demóstranos que a actitude evasiva ante o conflito non é útil para resolvelo. Xa sexa por medo, por inseguridade ou por simple desleixo, agardar que o paso do tempo se encargue de cambiar algún dos elementos que orixinaron o conflito e todo volva ao seu sitio non adoita funcionar. En conflitoloxía existe o aforismo de que os conflitos nunca se resolven sós, aínda que se bastan por si mesmos para estragalo todo.

Falando enténdese a xente?

Como outros moitos refráns e proverbios populares, parece sentenciar unha máxima irrefutable. Do que non cabe dúbida é de que sen falar é moi difícil que as persoas poidamos entendernos, aínda que, paradoxalmente, esta práctica tan disfuncional de deixarse de falar cando somos incapaces de resolver un conflito con outra persoa é máis habitual do desexable, igual que a de cargar a responsabilidade no outro/outra, acuñando expresións como «con el/ela non se pode falar», «non hai quen o/a entenda», «con el/ela é imposible chegar a un acordo»…, etc.

Dise que «a distancia máis grande entre dúas persoas é o malentendido». Isto leva a outra das grandes fendas na comunicación e, polo tanto, na ardua tarefa de entenderse como é o malentendido. E é que a comunicación está infestada de subxectividade, que se traduce moitas veces en sobreentendidos ou suposicións, que son os responsables de que xurdan malentendidos. En cantas ocasións sobreentendemos información que non se parece en nada ao que nos quixeron transmitir? Interpretamos informacións ou feitos convencidos de que estamos no certo, sen ser conscientes de que a nosa mente filtra a información a través da peneira de rumbos, prexuízos, crenzas e valores que van configurando un relato que ás veces difire bastante da realidade.

Certamente, adoitamos apelar de forma excesivamente optimista ao diálogo como a panacea para resolver as nosas discrepancias; con todo, a comunicación, a pesar de ser unha necesidade do ser humano, entraña moita complexidade, non só porque somos diferentes, senón tamén porque nos educan máis na competitividade ca na cooperación, a cultura do acordo, o diálogo e a paz.

O curioso é que, queiramos ou non, falando ou sen falar, transmitimos información todo o tempo. Como dicía Paul Watzlawick, Teoría da comunicación humana (1971) «non se pode non comunicar». Non só comunican as palabras que eliximos, senón o ton que empregamos, o ritmo de voz, os xestos que o acompañan, as pausas, os silencios e, como non, os feitos.

Por iso é polo que falando non sempre se entende a xente. Podemos pasar horas e horas falando sen que exista un auténtico diálogo, intercambiando monólogos ou lanzando reproches e antigos agravios sen chegar a ningún entendemento e, mesmo, agravando o problema e establecendo máis distancia co noso interlocutor.

O desexo de entenderse

A pesar da complexidade da comunicación, os conflitólogos apostan polo bo uso da palabra para salvar os obstáculos nas relacións: preguntar, intercambiar argumentos, escoitar, negociar… etc. Grazas a iso podemos asimilar a alteridade, o punto de vista do outro, e suavizar as diverxencias que nos separan. Este diálogo construtivo, como toda habilidade social, necesita adestramento, pero tamén require, necesariamente, unha predisposición ao entendemento e a concordia, deixando de lado os egos e enfocándose cara ao futuro. Esta predisposición para resolver un conflito leva aparellada a bondade no diálogo: buscar o momento apropiado, o coidado na elección das palabras e as intencións, excluíndo aqueles termos que poderían lesionar a humanidade ou a dignidade do interlocutor, a escoita activa e o compromiso na procura de solucións.

O filósofo e escritor José Miguel Valle, no seu ensaio O triunfo da intelixencia sobre a forza. Unha ética do diálogo (2017), sostén que «a palabra é a distancia máis curta entre dous cerebros que desexan entenderse, mais tamén pode ser a distancia máis longa entre dous cerebros separados apenas por uns centímetros. Para que dúas persoas se entendan é prioritario que desexen entenderse. Nese desexo ou predisposición a entenderse está a clave. A predisposición para solucionar un conflito leva en si mesma unha elevada cantidade da posible solución do conflito».

En 2012 investigadores de Google realizaron un estudo ao que chamaron «Proxecto Aristóteles», para descubrir os segredos dos equipos efectivos na compañía, chegando á interesante conclusión de que a excelencia dos equipos nada ten que ver coa individualidade das persoas, nin coa súa intelixencia, nin co poder dun líder, senón coa calidade das relacións entre os seus membros. Os equipos de alto rendemento tiñan unha sensibilidade social maior ca o resto, sendo capaces de recoñecer como pensaban ou sentían os seus compañeiros sen sequera falar. Demostrouse que as formas de traballo poden mellorar se existen contornas de confianza, e isto require traballar a comunicación e fomentar valores éticos como o respecto, a xenerosidade e a empatía que propicien ambientes seguros para mellorar o benestar das persoas.

Nunha interesante entrevista, o coñecido neurocientífico Howard Gardner, autor da teoría das intelixencias múltiples, destaca o titular «Unha mala persoa non chega nunca a ser bo profesional». O autor refírese a que «para alcanzar a excelencia é preciso ir alén de satisfacer o ego persoal, a propia ambición ou a avaricia. Requírese un compromiso con obxectivos que van alén das necesidades propias, dirixido a servir as de todos. E iso esixe ética».

O papel da mediación na contorna laboral

Os medios alternativos de xestión e solución de conflitos referendan estas ideas. Tentan que cada unha das partes vexa na outra a mesma condición humana que solicitan para si, porque pola contra o diálogo fracasa. De aí a necesidade de idear métodos ou fórmulas que nos axuden a rebaixar e neutralizar as tensións provocadas polos choques e desequilibrios que se xeran nas interaccións. Un deles é a mediación, que ofrece o espazo óptimo para unha xestión non adversarial do conflito, posibilitando a súa transformación e, no seu caso, a súa resolución en interese de todas as partes implicadas no mesmo, particularmente, cando se trata de relacións periódicas e perdurables no tempo, como son as que se establecen nas empresas ou centros de traballo. A través da mediación mellórase a comunicación, refórzase a confianza entre as persoas e empodéraas para que sexan capaces de conversar e resolver así as súas diferenzas, xuntando esforzo na procura de solucións creativas. Lógrase unha participación activa de todas as partes, os protagonistas do conflito son escoitados e desta forma poden sentirse recoñecidos e revalorizados, polo que aumenta o seu compromiso na procura de solucións, o que contribúe a crear contornas profesionais e laborais saudables nas que as persoas se atopen máis satisfeitas e se reduza o risco de fragmentación da organización.

Silvia Villar
Silvia Villar

Procuradora/Mediadora