¿Qué son las Organizaciones Ágiles?

‘Agile’ Es, Afortunadamente, Muchísimo Más Que Una “Nueva” Moda En El Mundo Del Management Y/O Del Ámbito De La Gestión Organizativa. Agile, Para Empezar, Responde A Una Lógica De Contexto.

Y no de ahora, sino de una contexto que ya venía macerándose desde hacía unos cuantos años atrás. Y en esto, la tecnología, la digitalización y la globalización han tenido mucho que ver. Si bien agile “nace” hace muchos años en el ámbito tecnológico, resulta que a fecha de hoy -más exactamente hace apenas algunos cuantos años atrás- las realidades que sufrían desde el mundo y ámbito tecnológico (más especialmente en el desarrollo de software) han acabado también imponiéndose en la prácticamente totalidad del resto de los sectores económicos, ya sean privados o públicos. Características tales como cambios ultra constantes en los requerimientos y requisitos de los clientes/usuarios, mercados y momentos altamente inciertos, elevado número de factores a considerar en las tomas de las decisiones con lo que entramos en principios de complejidad, y así un largo etcétera de características de los tiempos y momentos actuales que ya todos conocemos.

Y ante esta realidad, parece ser que agile responde bien. Funciona. Parece que su lógica (sus principios, su enfoque…) conlleva una más que efectiva y eficiente manera de operar y de gestionar ante esa realidad. Tenemos que entender que anteriormente, y a modo de ejemplo, cuando en una organización queríamos poner en marcha cualquier tipo de proyecto, el enfoque era de forma más lineal y de manera secuencial. Lo que conocemos como “waterfall” o en “cascada” con su Gantt y con su PER, con su triángulo entre Tiempo, Costes y Alcance. Y qué pasaba; pues que si no existía cambio alguno en los requerimientos del cliente, pues todo ok. Todo perfecto… Foco principal; productividad y optimización de recursos… Pero los problemas nacen cuando el cliente sí hace y establece cambios a lo largo del propio desarrollo del proyecto/producto. Y es aquí cuando aparecen las fricciones entre todas las partes, especialmente por el difícil encaje entre las tres aristas del triángulo. Y a eso sumémosle, no sólo tensiones entre la empresa y el cliente, sino mayormente entre las áreas y departamentos de la propia empresa. Y este es un terreno muy fangoso de gestionar. Un terreno complejo donde jugar. Pero vayamos incluso un poco más allá, complejicemos un poco (o mucho) el escenario; qué pasa cuando ya desde el inicio del proyecto (o desarrollo de producto/servicio) como cliente no soy capaz de poder definirte (a ti empresa) al 100% lo que requiero (lo que necesito – lo que deseo) porque es el mercado el que a su vez se va cambiando lo que me demandarte y exigirte… Gestionar esa realidad bajo un principio de gestión tradicional (cascada/waterfall) es, sencillamente, apostar a un caballo con tres patas. El riesgo que asumes se dispara hasta el cielo y eso hace insostenible la situación… Y entonces; ¿qué hago?… Agile. Sí, agile…

Porque hablar de Agile es hablar de trabajar por ciclos y no por fases. Y esto nos fuerza a entender que los mercados – los clientes/usuarios “compran” productos y servicios. Otra cosa es que nosotros en el desarrollo de ese producto/servicio tengamos que poner en marcha uno o varios proyectos. Pudiendo ser el ciclo de vida de cada uno de ellos (Producto Vs Proyecto) bien distinto. En términos generales, el ciclo de vida de un proyecto tiene fecha fin definida, y tiende a alargarse o a acortarse, en función de si nos encontramos más o menos problemas a lo largo del proyecto. Sin embargo, el ciclo de vida de un producto, no tiene una fecha fin definida. Dependerá en buena medida de la demanda del mercado y de la capacidad que tengamos de ir adaptando nuestro producto/servicio a la demanda del mercado. Y si algo debemos de tener claro, es que para ser una organización atractiva y competitiva, nuestros productos/servicios deben ir adaptándose constantemente a las realidades del mercado y a las tecnologías disponibles. Por eso, nuestra visión organizacional debe ser forzada a mirar productos/servicios, que son, lo que compran los clientes. Y trabajar de manera ágil para adaptarlos y entregarlos. Es definitiva; ser capaces de crear y entregar valor.

Ahora bien, ¿cómo somos capaces de crear y entregar valor? Para ello debemos conocer y entender que cuando hablamos de Ágile, tenemos que ser muy, muy, muy conscientes -y esto es importantísimo no perderlo de vista- de que existen 2 ámbitos sobre los que poner foco y trabajar si pretendemos agilizar la organización, y que ambos ámbitos son de vital importancia. . Por una parte, lo que conocemos como «Hacer Agilidade» (Doing Agile) y, por otra, «Ser Agilidad» (Being Agile). Y esto no es un aspecto menor, para nada… Porque NO trabajar en ambos planos y en ambos focos a la vez y en paralelo, conlleva directamente tener resultados pobres y frustrantes para todos los implicados. De manera clara y directa, “Hacer Agilidad” es trabajar y poner en marcha en la empresa marcos de trabajo y/o prácticas propias del mundo de la agilidad, como por ejemplo trabajar bajo un framewok como SCRUM o utilizar las prácticas propias del LEAN KANBAN. ¿Vas a mejorar con su uso? Sí, obvio, pero llegará un punto donde (más pronto que tarde) que notaremos que los resultados no estarán siendo los que deseamos o los qué podríamos alcanzar.

Pero ojo, una cosa es hacer que la gente trabaje bajo esas prácticas y «forzar», por ende, a la organización, a trabajar de y bajo una determinada manera y otra bien distinta es que esas personas tengan una mentalidad (Mindset) que favorezca trabajar bajo esos marcos y esas prácticas. Un ejemplo claro; todos hablamos que queremos equipos autogestionados y responsables, pero preguntémonos; ¿les damos autonomía suficiente para tomar decisiones? Porque la responsabilidad, invariablemente, se materializa en la capacidad de decidir. Sí sólo ejecuto, a eso se llama obediencia… Pero es más, incluso teniendo capacidad de decisión. Ahora bien, también hay una serie de preguntas que no podemos perder de vista; ¿Quieren las personas tomar decisiones? – ¿Están preparadas para ello? Porque no todo el mundo quiere «mojarse” y tomar esas iniciativas y esas responsabilidades. O simplemente porque no quieren o porque no se ven preparadas… Pues todo esto, entra en el foco de “Ser Agilidad” (Being Agile).

Por todo esto y mucho más, Agile debe conllevar un más que serio planteamiento en su abordaje y puesta en marcha mucho más allá del uso de bonitas herramientas informáticas modernas, la digitalización de nuestros procesos de trabajo y de llenar nuestras paredes con Post-It de muchos colores… Agile es un planteamiento profundo en la manera en que gestionamos nuestras organizaciones, con un claro propósito de dar inteligentes respuestas a los contextos (mercados) en los que operamos. Y esa inteligente respuesta se mide en agile a través de un único parámetro: La entrega de valor… ¿A quién?… Evidentemente al cliente, por descontado, pero también al resto de los stakeholder involucrados en esa entrega de valor; trabajadores, proveedores, propiedad, sociedad, etc.

Teniendo claro el punto anterior; ¿por dónde comenzamos el proceso de agilización de la organización que nos va a ayudar a entregar valor? ¿Cómo comenzamos este proceso de agilización?. Porque este proceso requiere ser definido para no perder el norte y no hacer por hacer sin tener claro el enfoque ni el propósito. Los procesos de agilizar la organización pueden comenzar su andadura, y por simplificar, de tres manera posibles:

1. Big Bang

2. Top Down

3. Bottom Up

De manera sencilla las principales características de cada una de ellas son las siguientes.

En el caso de Big Bang; es una apuesta sólida y decidida de la organización. Es un cambio muy drástico, incluso disruptivo, en su ser y en su hacer de la organización. La Dirección debe estar enormemente convencida del tremendo paso que está dando la organización en su camino hacia un nuevo modelo estratégico, operativo y, por ende, cultural. El proceso de cambio se hace a modo de “bomba” y en la que su fuerza expansiva llega y alcanza a todos. A todos los rincones de la organización en el menor tiempo posible. Se requiere, más allá de un claro convencimiento y un apoyo absoluto de la dirección, de recursos suficientes para soportar todos los cambios que van a conllevar este “tsunami” de cambio. Quieres resultados rápidos, tienes recursos y estás convencido. Este es tu camino. Quieres resultados rápidos, tienes recursos y estás convencido. Este es tu camino.

En el caso de Top Down, y como bien indica su nombre vamos de arriba a bajo. Es decir, es una estrategia que nace también en la dirección. Ésta participa de manera muy activa, pero no se busca un cambio tan radical y tan abrupto como en el caso de Big Bang. Es más escalonado. En este caso, se suele tomar alguna o algunas líneas de negocio relativamente estratégicas y se comienza trabajando con ella, desde el Hacer (ciertas formas de operar, cambiando la operativa) y desde el Ser (ciertas formas de enfocar y decidir, cambiando aspectos culturales y relacionales). Y a partir de ahí, se van sumando más áreas, más líneas, etc. Es lo que llamaríamos; sin prisas pero sin pausas. Es un buen camino.

Y por último, Bottom Up. Es el silencioso. El que menos nervioso pone a la dirección y al resto de los trabajadores. Es el proceso que va y nace desde abajo y sin hacer mucho ruido, ni poner en riesgo líneas estrategias de negocio, vas haciendo que trabajen ciertos proyectos bajo los principios y las prácticas ágiles, casi a modo de prueba, de manera piloto, y así poco a poco vas subiendo (en agile se llama escalar) gracias a los resultados obtenidos a otros proyectos y en otros desarrollos de productos/servicios, otras líneas y/o más áreas. Pero siempre de abajo a arriba. Esta última es buena, porque la dirección da su más que evidentemente soporte y visto bueno, pero a la vez están tranquilos porque la estrategia de la organización no se ve modificada a corto, y eso es algo que la dirección siempre agradece. Si estás medio convencido y quieres ir probando, este es un camino fantástico. Es lo que llamaríamos “experimentos con gaseosa”.

La pregunta ahora sería: ¿Por cuál me decanto?… Sencillamente no hay una mejor que otra. Lo que sí es cierto, es que una puede ser más aconsejable y efectiva una que otra en función de varios parámetros a considerar. Principalmente dos parámetros fundamentales. El primero (en un mismo pack), la cultura y el nivel de madurez de la organización para abordar cambios y este tipo de procesos de transformación. Y el segundo, la necesidad de cambio que pueda requerir la empresa por motivos de mercado, de clientes, de contexto, etc.

Entenderemos que una empresa con una cultura poco dada a los cambios, con un nivel de madurez pobre respeto al nivel de adaptabilidad y una más que relativa o poca necesidad de cambio, establecer una estrategia de Big Bang o incluso Top Down, podría generar cierta desconfianza y un cierto shock en la empresa al no entenderse y, por tanto, es bastante probable que nos encontremos muchísimos frenos por parte de la organización (trabajadores) en su desarrollo. También y al igual que una empresa con una alta necesidad de cambio (por motivos de mercado) y necesidad de adaptabilidad rápida a los contextos, parece pobre y poco eficaz comenzar por un silencioso Bottom Up, porque a la postre necesitamos cierta velocidad y cierto impacto para dar respuesta a la realidad de mercado. Y esto sólo lo consigues con un Big Bang o un Top Down.

En definitiva, hay que definir bien cómo vamos a transitar y desarrollar el proceso de adopción, adaptación y transformación al mundo agile. Y ponernos a trabajar en el Hacer y en el Ser agilidad… Porque la respuesta a cómo vamos a construir y entregar valor; a fecha de hoy y con confianza lo digo, es siendo ÁGILES.

Don´t just Do Agile. Be Agile

Yanina Wax

Agile Specialist y CEO & Partner en Agile Nomad