Que son as Organizacións Áxiles?

«Agile» é, afortunadamente, moitísimo máis ca unha «nova» moda no mundo do management e do ámbito da xestión organizativa. Agile, para comezar, responde a unha lóxica de contexto.

E non de agora, senón dun contexto que xa viña macerándose desde facía uns anos atrás. E nisto, a tecnoloxía, a dixitalización e a globalización tiveron moito que ver. Aínda que Agile «nace» hai moitos anos no ámbito tecnolóxico, resulta que a data de hoxe -máis exactamente, hai apenas algún anos atrás- as realidades que sufrían desde o mundo e ámbito tecnolóxico (máis especialmente, no desenvolvemento de software) acabaron tamén impoñéndose na práctica totalidade do resto dos sectores económicos, xa sexan privados ou públicos. Características tales como cambios ultra constantes nos requirimentos e requisitos dos clientes/usuarios, mercados e momentos altamente incertos, elevado número de factores que se deben considerar nas tomas das decisións co que entramos en principios de complexidade, e así un longo etcétera de características dos tempos e momentos actuais que xa todos coñecemos.

E nesta realidade, parece ser que agile responde ben. Funciona. Parece que a súa lóxica (os seus principios, o seu enfoque…) implica unha máis que efectiva e eficiente maneira de operar e de xestionar esa realidade. Temos que entender que anteriormente, e a modo de exemplo, cando nunha organización queriamos poñer en marcha calquera tipo de proxecto, o enfoque era de forma máis lineal e de maneira secuencial. O que coñecemos como «waterfall» ou en «fervenza» coa súa Gantt e co seu PER, co seu triángulo entre Tempo, Custos e Alcance. E que pasaba; pois que se non existía cambio algún nos requirimentos do cliente, pois todo ok. Todo perfecto… Foco principal; produtividade e optimización de recursos… Pero os problemas nacen cando o cliente si fai e establece cambios ao longo do propio desenvolvemento do proxecto/produto. E é aquí cando aparecen as friccións entre todas as partes, especialmente polo difícil encaixe entre as tres arestas do triángulo. E a iso sumémoslle non só tensións entre a empresa e o cliente, senón maiormente entre as áreas e departamentos da propia empresa. E este é un terreo moi fangoso de xestionar. Un terreo complexo onde xogar. Pero vaiamos incluso un pouco máis aló, compliquemos un pouco (ou moito) o escenario; que pasa cando xa desde o inicio do proxecto (ou desenvolvemento de produto/servizo) como cliente non son capaz de poder definirte (a ti, empresa) ao 100% o que requiro (o que necesito – o que desexo) porque é o mercado o que á súa vez me vai cambiando o que demandarche e esixirche. Xestionar esa realidade baixo un principio de xestión tradicional (fervenza/ waterfall) é, sinxelamente, apostar a un cabalo con tres patas. O risco que asumes dispárase ata o ceo e iso fai insostible a situación… E entón; que fago?… Agile. Si, agile…

Porque falar de Agile é falar de traballar por ciclos e non por fases. E isto fórzanos a entender que os mercados – os clientes/usuarios «compran» produtos e servizos. Outra cousa é que nós no desenvolvemento dese produto/servizo teñamos que poñer en marcha un ou varios proxectos, sendo o ciclo de vida de cada un (Produto Vs Proxecto) ben distinto. En termos xerais, o ciclo de vida dun proxecto ten data fin definida, e tende a alongarse ou a acurtarse, en función de se atopamos máis ou menos problemas ao longo do proxecto. Con todo, o ciclo de vida dun produto non ten unha data fin definida. Dependerá en boa medida da demanda do mercado e da capacidade que teñamos de ir adaptando o noso produto/servizo á demanda do mercado. E se algo debemos de ter claro é que para ser unha organización atractiva e competitiva, os nosos produtos/servizos deben ir adaptándose constantemente ás realidades do mercado e ás tecnoloxías dispoñibles. Por iso, a nosa visión organizacional debe ser forzada a mirar produtos/servizos, que son, ao cabo, o que compran os clientes. E traballar de maneira áxil para adaptalos e entregalos. En definitiva; ser capaces de crear e entregar valor.

Agora ben, como somos capaces de crear e entregar valor? Para iso debemos coñecer e entender que cando falamos de Agile, temos que ser moi, moi, moi conscientes -e isto é importantísimo non perdelo de vista- de que existen 2 ámbitos sobre os que poñer foco e traballar se pretendemos axilizar a organización, e que ambos os dous ámbitos son de vital importancia. Por unha banda, o que coñecemos como «Facer Axilidade» (Doing Agile) e, por outra, «Ser Axilidade» (Being Agile). E isto non é un aspecto menor, para nada… Porque NON traballar en ambos os planos e en ambos os focos á vez e en paralelo implica directamente ter resultados pobres e frustrantes para todos os implicados. De maneira clara e directa, «Facer Axilidade» é traballar e poñer en marcha na empresa marcos de traballo e/ou prácticas propias do mundo da axilidade, por exemplo traballar baixo un framewok como SCRUM ou utilizar as prácticas propias do LEAN KANBAN. Vas mellorar co seu uso? Si, obvio, pero chegará un punto onde (máis pronto que tarde) notaremos que os resultados non estarán a ser os que desexamos ou os que poderiamos alcanzar.

Pero ollo, unha cousa é facer que a xente traballe baixo esas prácticas e «forzar», polo tanto, á organización, a traballar de e baixo unha determinada maneira e outra ben distinta é que esas persoas teñan unha mentalidade (Mindset) que favoreza traballar baixo eses marcos e esas prácticas. Un exemplo claro: todos falamos que queremos equipos autoxestionados e responsables, pero preguntémonos: dámoslles autonomía suficiente para tomar decisións? Porque a responsabilidade, invariablemente, materialízase na capacidade de decidir. Se só executo, a iso chámase obediencia… Pero é máis, incluso tendo capacidade de decisión. Agora ben, tamén hai unha serie de preguntas que non podemos perder de vista; Queren as persoas tomar decisións? – Están preparadas para iso? Porque non todo o mundo quere «mollarse» e tomar esas iniciativas e esas responsabilidades. Ou simplemente porque non queren ou porque non se ven preparadas… Pois todo isto entra no foco de «Ser Axilidade» (Being Agile).

Por todo isto e moito máis, Agile debe implicar unha máis que seria formulación na súa abordaxe e posta en marcha moito máis alá do uso de bonitas ferramentas informáticas modernas a dixitalización dos nosos procesos de traballo e de encher as nosas paredes con Post-It de moitas cores… Agile é unha formulación profunda na maneira en que xestionamos as nosas organizacións, cun claro propósito de dar intelixentes respostas aos contextos (mercados) nos que operamos. E esa intelixente resposta mídese en agile a través dun único parámetro: A entrega de valor… A quen?… Evidentemente ao cliente, por descontado, pero tamén ao resto dos stakeholder implicados nesa entrega de valor; traballadores, provedores, propiedade, sociedade, etc.

Tendo claro o punto anterior por onde comezamos o proceso de axilización da organización que nos vai axudar a entregar valor? Como comezamos este proceso de axilización? Porque este proceso require ser definido para non perder o norte e non facer por facer sen ter claro o enfoque nin o propósito. Os procesos de axilizar a organización poden comezar a súa andaina, e por simplificar, de tres maneira posibles:

1. Big Bang

2. Top Down

3. Bottom Up

De maneira sinxela as principais características de cada unha delas son as seguintes:

No caso do Big Bang; é unha aposta sólida e decidida da organización. É un cambio moi drástico, mesmo disruptivo, no seu ser e no seu facer da organización. A Dirección debe estar enormemente convencida do tremendo paso que está a dar a organización no seu camiño cara a un novo modelo estratéxico, operativo e, polo tanto, cultural. O proceso de cambio faise a modo de «bomba» e na que a súa forza expansiva chega e alcanza a todos. A todos os recunchos da organización no menor tempo posible. Requírese, máis aló dun claro convencemento e un apoio absoluto da dirección, de recursos suficientes para soportar todos os cambios que van implicar este «tsunami» de cambio. Queres resultados rápidos, tes recursos e estás convencido. Este é o teu camiño.

No caso do Top Down, e como ben indica o seu nome, imos de arriba a baixo. É dicir, é unha estratexia que nace tamén na dirección. Esta participa de maneira moi activa, pero non se busca un cambio tan radical e tan abrupto como no caso de Big Bang. É máis graduado. Neste caso, adóitase tomar algunha ou algunhas liñas de negocio relativamente estratéxicas e comézase traballando con ela, desde o Facer (certas formas de operar, cambiando a operativa) e desde o Ser (certas formas de enfocar e decidir, cambiando aspectos culturais e relacionais). E a partir de aí, vanse sumando máis áreas, máis liñas, etc. É o que chamariamos; «sen présas pero sen pausas». É un bo camiño.

E por último, Bottom Up. É o silencioso. O que menos nervioso pon á dirección e ao resto dos traballadores. É o proceso que vai e nace desde abaixo e sen facer moito ruído, nin poñer en risco liñas estratéxias de negocio, vas facendo que traballen certos proxectos baixo os principios e as prácticas áxiles, case a modo de proba, de maneira piloto, e así aos poucos vas subindo (en Agile chámase «escalar») grazas aos resultados obtidos a outros proxectos e noutros desenvolvementos de produtos/servizos, outras liñas e/ou máis áreas. Pero sempre de abaixo a arriba. Esta última é boa, porque a dirección dá o seu máis que evidente soporte e a súa aprobación, pero á vez están tranquilos porque a estratexia da organización non se ve modificada a curto prazo, e iso é algo que a dirección sempre agradece. Se estás medio convencido e queres ir probando, este é un camiño fantástico. É o que chamariamos «experimentos con gasosa».

A pregunta agora sería: Por cal me decanto?… Sinxelamente, non hai unha mellor que outra. O que si é certo é que unha pode ser máis aconsellable e efectiva que outra en función de varios parámetros para considerar. Principalmente, dous parámetros fundamentais. O primeiro (nun mesmo pack), a cultura e o nivel de madurez da organización para abordar cambios e este tipo de procesos de transformación. E o segundo, a necesidade de cambio que poida requirir a empresa por motivos de mercado, de clientes, de contexto, etc.

Entenderemos que, unha empresa cunha cultura pouco dada aos cambios, cun nivel de madurez pobre respecto ao nivel de adaptabilidade e unha máis que relativa ou pouca necesidade de cambio, establecer unha estratexia de Big Bang ou mesmo Top Down podería xerar certa desconfianza e un certo shock na empresa ao non entenderse e, por tanto, é bastante probable que atopemos moitísimos freos por parte da organización (traballadores) no seu desenvolvemento. Tamén, e do mesmo xeito que unha empresa cunha alta necesidade de cambio (por motivos de mercado) e necesidade de adaptabilidade rápida aos contextos, parece pobre e pouco eficaz comezar por un silencioso Bottom Up, porque ao cabo necesitamos certa velocidade e certo impacto para dar resposta á realidade de mercado. E isto só o consegues cun Big Bang ou un Top Down.

En definitiva, hai que definir ben como imos transitar e desenvolver o proceso de adopción, adaptación e transformación ao mundo Agile. E poñernos a traballar no Facer e no Ser axilidade… Porque a resposta a como imos construír e entregar valor, a data de hoxe e con confianza dígoo, é sendo ÁXILES.

Don´t just Do Agile. Be Agile

Yanina Wax

Agile Specialist e CEO & Partner en Agile Nomad